僕は、海外勤務ではありませんが、職場が変わるたびよく感じていました。
なぜ、遅いの？なぜ、出来ないの？
でも、振り返ってみれば、それぞれの環境に対応するように努めてきた、気がします。　　　　　
桜井正光（リコー会長）『致知』２００８年３月号
　
　向こう（イギリス）にいた時に、
　これは日本とは違うなと実感する場面に出くわすたびに、
　その出来事を二百ページくらいの分厚い手帳に
　メモしておいたんです。
　
　そして社長になって自分のホームページに
　「世界の中の日本」というページを設けて、
　それを順番に紹介したんです。


　その中に、「駐在員の三段階」というのがあります。


　最初の段階は語学もそんなに流暢ではなくて、
　表現力もヒアリング能力もあまりないから、
　誰もが相手の話を真剣に聞くんです。
　
　先方も日本人のことをあまり知りませんから同じで、
　お互いにそうやって非常に
　いいコミュニケーションが取れるんですね。

　ところが、いくらコミュニケーションを取っても、
　リコーでいうと厚木工場の生産性や品質レベルを
　上回るものにはならない。
　
　「いったいどうなってるんだ」
　とお互いに相手のせいにし始めるのが第二段階です。

　イギリス人というのは出勤率が９０％で、
　だいたい十人に一人はいつも来ないんです。
　それでこちらが
　
　
　「出勤率が悪いからダメなんだ」
　
　
　と言えば、彼らは
　
　
　「日本人はいつも昼間に仕事をしないで、
　　残業や休日出勤で仕事をする。
　　我々と一緒になってやってくれない」
　
　
　と言い返す。お互いに批判し合うんです。


　だけどこの批判の時代が案外大事で、
　これをやっていると、お互いにいくら批判し合っても
　何も生まれないことが分かってくる。
　
　現実を受け入れ、どうすべきかを考え始める。
　
　ここは厚木ではなくイギリスなんだと。
　
　ここでいかに品質を上げ、生産性を上げるかということで、
　出勤率９０％でも生産性が落ちない方法を考え始めるわけです。
　これが第三段階なんです。


　経験からすると、一段階、二段階がそれぞれに約一年半。
　三年くらいしてようやく建設的、改革的な関係を築けるんです。
　
　だから、駐在員を二段階の誹謗中傷の時代に
　日本に戻してしまうと、外国に対して
　非常に悪い印象を持って戻ってくるからよくない。
　
　三段階の建設期までいって戻すのが一番いいですね。